A quoi devrait ressembler votre SIRH ?
Quelles sont les principales étapes d’un recrutement ?
Chaque recrutement est une opération complexe s’articulant généralement autour de 4 étapes clés :
Quels sont les limites d’un processus de recrutement ?
De nombreuses erreurs peuvent se produire dans un processus de recrutement :
Quels indicateurs sont pertinents pour mesurer la qualité et l’efficacité d’un processus de recrutement ?
Si un processus de recrutement se doit d’être formalisé, il importe également de veiller à la qualité et la performance des pratiques mises en œuvre durant toutes les étapes notamment en s’appuyant sur des indicateurs clés de suivi. En voici les principaux :
Quel est le contexte légal en France ?
Il se réfère à plusieurs sources : la convention collective, le contrat de travail, et les principes de loi spécifiques au domaine de recrutement. Les informations demandées par l’employeur doivent être directement en relation avec le poste visé. Aucune discrimination à l’embauche ne doit être faite sur un certain nombre de critères (origine, sexe, mœurs, situation familiale, ethnie, race, opinion politique ou religieuse, grossesse, activité syndicale, nationalité). En outre, le comité d’entreprise et le candidat doivent être informés de la nature des tests de sélection. [1]
Qu’en est-il de la mobilité interne ?
Dans un contexte de pénurie de ressources et d’allongement de la vie au travail, une attention particulière sera portée aux ressources internes. De nombreuses entreprises offrent en priorité les postes vacants aux salariés (via l’intranet de l’entreprise). Cette volonté de s’appuyer sur les talents internes constitue un outil efficace de fidélisation et de motivation.[3]Les collaborateurs connaissent bien l’entreprise, son histoire, son contexte et peuvent s’adapter plus rapidement. De plus, les coûts de recherche sont réduits face à un recrutement externe.
Quels sont les outils d’e-recrutement ?
Internet et l’apparition des sites emploi au début des années 2000 ont généré des outils de recrutement en ligne qui permettent de gérer des viviers de candidats. Ces outils s’interfacent au site internet de l’entreprise, ce qui permet de traiter directement les CV transmis en ligne et d’ouvrir automatiquement un dossier pour chaque candidat. En moyenne, la mise en place d’un outil d’e-recrutement peut permettre de réduire de 30 à 50% le coût d’une embauche, et de 30 à 60% le temps du cycle de recrutement. [2] Ces outils sont peu interfacés avec le SIRH, et beaucoup d’entreprises utilisent le même outil pour leur mobilité interne.
Bibliographie
[2] SIA Conseil, Le blog des Ressources Humaines http://rh.sia-conseil.com/20101005/les-outils-rh-a-la-rescousse-des-rh-debordes/
Qu’est ce qu’une marque employeur ?
C’est une perception interne/externe souhaitée par une entreprise pour une population cible afin de renforcer son attractivité (candidats), la fidélisation et l’implication de ses collaborateurs.
La marque employeur est distincte de la marque corporate ou commerciale, mais peut hériter de la notoriété de la société. Quelques exemples :
Total : le groupe possède une notoriété de marque (image et produits), mais une faible notoriété autour de le marque employeur, car les métiers du groupe ne sont pas bien connus des candidats. [1]
Air France : Employeur de référence pour les pilotes et les hôtesses/steward, mais beaucoup plus méconnu pour les fonctions supports telles que l’IT.
Apple : L’entreprise à la pomme a fait son entrée cette année dans le palmarès Universum qui classe les employeurs de choix des étudiants : Apple est la 3ème place pour les étudiants d’école de commerce et à la 9ème pour les étudiants d’école d’ingénieur. Est-ce que ce classement est du à un marketing RH poussé ou à la notoriété de ses produits ?
Quel est l’impact d’Internet sur l’image employeur ?
L’image employeur est passée d’une problématique de marketing RH à un enjeu de communication globale [2]. Internet a contribué à une perte de contrôle de l’image de l’entreprise en libérant la parole des collaborateurs, des partenaires sociaux, des clients de la marque, ou bien des candidats. Toute problème, mécontentement rencontré par un candidat, un collaborateur, un client, pourra être commenté, critiqué sur les réseaux sociaux Facebook, Twitter, ou encore sur un site de notation d’entreprise ( www.notetonentreprise.com).Il ne s’agit plus d’être seulement présent, mais de s’engager sur les médias sociaux.
Quelles sont les pratiques sur Internet des employeurs de référence ?
Bibliographie
Qu’est ce que l’évaluation à 360° ?
L’évaluation à 360° est une appréciation collective anonyme permettant à un employé de recevoir du feedback sur sa performance. L’employé se fait évaluer par ses pairs, ses collègues, ses subordonnés son supérieur hiérarchique et dans certains cas par les fournisseurs et les clients (on parle alors de 540° feedback).
Le 360 degrés est un outil de développement personnel, contribuant à développer l’efficacité collective : il permet à chacun de se remettre en cause et de prendre conscience de l’écart entre ce qu’il pense faire et la façon dont il est perçu par son environnement.
Quel est le principe ?
Le principe consiste en un questionnaire envoyé aux évaluateurs et à l’évalué qui le remplissent dans l’anonymat sur divers thèmes : le leadership, la communication, la capacité à faire évoluer ses collaborateurs, l’ouverture d’esprit….Une fois remplie, la grille est envoyée anonymement à la DRH ou à un cabinet RH. Le débriefing est effectué par un spécialiste.
Les résultats mettront en évidence pour l’employé l’écart entre la perception de sa performance et celles qu’en ont les autres. L’analyse de ces écarts pourra ainsi fournir des axes de développement pour l’employé.
Quels sont les compétences à évaluer ?
Dans la majorité des cas, le 360° feedback vise plus les compétences « softs » et les comportements managériaux que les compétences liées au métier et traditionnellement évaluées (Waldman, Atwater et Antonioni, 1998 ; London et Smither, 1995).
Selon l’étude menée au Royaume-Uni par le groupe de recherche Ashridge (Handy, Devine et Heath, 1999), les dimensions de la performance les plus souvent explorées dans le questionnaire commun utilisé par tous les répondants sont les suivantes :
- comportement et qualités personnelles 76%
- leadership 74%
- cohésion d’équipe 65%
- communication 62%
Un peu plus de la moitié des entreprises que les chercheurs ont interrogées dans le cadre de cette étude ont relié le processus d’évaluation 360° feedback à un référentiel de compétences.
Quelles sont les principales typologies d’utilisation du 360° feedback ?
Il en existe 4 principales suivant que la dimension soit collective, individuelle ou que l’objectif soit de l’évaluation ou du développement.
Quels sont les effets positifs possibles ?
Plusieurs effets peuvent être distingués :
- Progression des comportements par une meilleure connaissance de l’image que les autres ont de soi : le feedback multi-niveaux permet ici au manager de mieux connaître ses points forts et points faibles dans ses différentes relations professionnelles et d’adapter ainsi plus efficacement son comportement (Lévy-Leboyer, 2000 ; Handy, Devine, Heath, 1999 ;London, Smither, 1995).
- Evolution des compétences des managers au rythme de l’évolution de l’organisation : le 360° permet ici au manager d’identifier clairement quelles sont les compétences qu’il doit prioritairement développer pour rester efficace dans son environnement professionnel (Lévy- Leboyer, 2000 ; Handy, Devine et Heath, 1999 ; London et Beatty, 1993 ; London et Smither, 1995).
- Aider les managers à prendre conscience de ce que l’on attend d’eux et définir des axes de progrès : le 360° peut aider certains managers à prendre conscience que des compétences ou comportements qu’ils jugeaient jusqu’alors non essentiels pour leur carrière sont bien fondamentaux aux yeux de leur entreprise et de leur environnement professionnel (London et Smither, 1995 ; Antonioni, 2000 ; Antonioni, 1996 ; Lévy-Leboyer, 2000).
- Création d’une base de données sur les compétences existantes et possibilités de benchmarking sur leur évolution : centraliser les résultats agrégés du 360° et suivre leur évolution au fil des années d’utilisation peut permettre de créer une véritable base de données sur les compétences existantes, les compétences attendues et la rapidité de développement des managers au sein de l’entreprise (Handy, Devine et Heath, 1999).
- Possibilité de modification de l’image de soi : c’est peut-être l’objectif le plus difficile à mesurer et à atteindre mais le cas échéant le manager pourra alors très fortement se développer dans la direction désirée par son environnement professionnel, lui offrant ainsi une meilleure réussite et un plus grand sentiment d’épanouissement professionnel (London et Smither, 1995 ; Alexandre, 2001 ; Lévy-Leboyer, 2000).
Quels sont les effets négatifs possibles ?
Quelles sont les conditions de réussite ?
Bibliographie
Grandadam S., L'évaluation 360° : qui veut vraiment connaître l'opinion de ses collaborateurs ? Les Echos n° 18441 du 10 Juillet 2001
Melkonian T., Le 360° feedback : Historique, typologies d’utilisation et contributions. Cahiers de recherche EM Lyon, 2005
En faisant partie des premières entreprises signataires de la Charte de la Diversité en 2004 en France, L’Oréal a choisi de mettre en place une politique globale et proactive en faveur des diversités.Ce premier Bilan Diversités présente une mesure des avancées en France de 2005 à 2009, les perspectives de leur démarche pour le futur et des témoignages des principaux partenaires.
Comment faire en sorte que :
L’ensemble de ces questions a fait émerger les premières politiques diversité dans les entreprises il y a moins d’une dizaine d’années. Depuis, de nombreuses études ont confirmé qu’une diversité bien gérée apporte de la valeur ajoutée à l’entreprise, et qu’il existe une corrélation entre diversité et performance. [1] Si certaines entreprises ont élaboré des politiques diversité, telle que l’Oréal[2], qu’en est-il de l’évaluation des politiques et du suivi de leurs résultats ?
Le manque de transparence des entreprises à ce sujet ont motivé l'Association française des managers de la diversité (AFMD) et le "think tank" EquityLab à plaider pour que les entreprises publient chaque année un rapport sur la diversité. Ces 2 organismes ont proposé le 24 février une liste de 85 indicateurs (dont 30 prioritaires) afin d’aider les entreprises (de plus de 300 salariés) à rendre compte en toute transparence de leur politique de diversité et de la sincérité de leur actions. A la fois quantitatifs et qualitatifs, ils portent sur les "principaux champs mesurables de la diversité : genre, âge, handicap, origine..etc Les indicateurs ont été élaborés avec 11 grandes entreprises "engagées" : L'Oréal, Areva, EDF, Bouygues Construction, BNP Paribas, CNP Assurances, Elior, Lagardère, SFR, La Poste et la SNCF. Experts, organisations patronales, syndicats, parlementaires et représentants d'autres entreprises ont aussi été auditionnés.
Voici les trente indicateurs prioritaires recommandés [3] : Indicateur de Référence
1. Répartition des effectifs par catégorie professionnelle et par type de contrat
Il s’agit de recenser la répartition de l’ensemble des salariés dans les différentes catégories professionnelles.
Recrutement
2. Ratio de personnes recrutées par catégorie Professionnelle
Cette mesure vise à analyser la part des personnes susceptibles d’être discriminées parmi les personnes recrutées au sein des différentes catégories professionnelles.
3. Ratio de personnes recrutées par type de contrat (CDD, CDI, temps partiel, stage, alternance,…)
Cette mesure vise à décrire les types de contrat utilisés dans le recrutement, et cela par public cible.
4. Processus de recrutement objectivé sous l’angle de la promotion de l’égalité et de la diversité
Il s’agit de décrire de quelle manière le processus de recrutement a été révisé et quelles modifications ont été apportées. Ex : Introduction de grilles d’analyse de CV, guides d’entretien, traçabilité de décisions, système de réclamations,…
Formation
5. Ratio d’heures de formation suivies par type de formation (adaptation au poste/maintien ou développement des compétences /évolution) et par catégorie professionnelle
Il s’agit de mesurer le nombre d’heures de formation suivies par type de formation, par catégorie professionnelle et par public.
6. Ratio de salariés n’ayant pas suivi de formation depuis au moins trois ans
L’indicateur vise à recenser les salariés n’ayant pas suivi de formation depuis au moins trois ans.
Evolution professionnelle
7. Ratio de personnes ayant bénéficié d’une promotion dans l’année par catégorie professionnelle
Il s’agit d’établir les ratios de personnes ayant bénéficié d’une promotion et d’identifier, le cas échéant, des écarts entre publics cibles et catégories professionnelles.
8. Taux de réalisation de l’entretien annuel d’ évaluation par catégorie professionnelle
L’indicateur rend compte de la réalisation de l’entretien annuel d’évaluation pour tout salarié.
Rémunération
9. Salaire moyen par catégorie professionnelle
Cet indicateur a pour objectif d’évaluer si des différences notables de rémunération au sein d’une même catégorie professionnelle en fonction de l’appartenance à un public potentiellement discriminé existent.
10. Taux d’augmentation individuelle de salaire par catégorie professionnelle
Il s’agit de vérifier qu’aucune discrimination n’intervient dans les augmentations.
11. Nombre de départs (licenciement économique individuelle ou collective, rupture conventionnelle,démissions…)
A travers cet indicateur, l’entreprise peut vérifier qu’aucun public susceptible d’être discriminé n’est davantage concerné par un motif de départ qu’un autre public.
Communication interne & externe
12.Existence d’un message de la Direction générale spécifique aux diversités et à la prévention des discriminations
Le PDG s’est exprimé sur le site Intranet ou dans une lettre adressée aux salariés sur l’importance de la prévention des discriminations et/ou la diversité.
Relations avec les parties prenantes
13. Nombre de commissions diversité ou de suivi paritaire de l’accord ou du plan d’actions sur les thématiques diversités
Cet indicateur vise à évaluer si les partenaires sociaux sont associés à la mise en oeuvre de l’accord diversité ou du plan d’actions à travers le nombre de commissions diversité ou d’autres formes de suivi paritaire.
14. Existence d’un accord diversité ou d’un projet d’accord
Il s’agit de rendre compte de l’existence d’un accord ou d’un projet d’accord diversité et de décrire son contenu.
15. Existence de clauses contractuelles avec les fournisseurs/prestataires mentionnant la politique diversité et/ou des engagements.
Cet indicateur permet de rendre compte de la volonté de l’entreprise de faire respecter ses engagements également auprès de ses fournisseurs et prestataires.
Sensibilisation / Formations
16. Ratio de RH / des managers formés à la prévention des discriminations et à la promotion de la diversité dans leur pratique professionnelle
Cette mesure vise à identifier dans quelle proportion les RH et les managers sont formés aux thématiques de la diversité.
17. Ratio de salariés formés/sensibilisés à la promotion de la diversité et à la prévention des discriminations
Cette mesure vise à identifier dans quelle proportion les salariés sont formés et/ou sensibilisés à la prévention des discriminations et la diversité.
18. Quelles thématiques ont été abordées par public : salariés / RH / managers / partenaires sociaux ? Le droit, Les discriminations, Stéréotypes et représentations, etc…
A travers cet indicateur, l’entreprise décrit la construction des formations
Indicateurs transversaux de lutte contre les discriminations
19. Existence et communication d’un dispositif d’alerte et/ou réclamation
Il s’agit de rendre compte de l’existence d’un dispositif d’alerte ou de réclamation et de le décrire.
20. Prise en compte des 18 critères de discrimination dans les actions de prévention des discriminations
Cet indicateur permet de rendre compte de quelle manière les autres critères de discrimination sont abordés dans les actions de prévention des discriminations. Ex : Les thèmes de l’orientation sexuelle, de l’appartenance syndicale, des convictions religieuses sont abordés dans les formations à la diversité.
Egalité professionnelle entre les femmes & les hommes
21. Taux de femmes dans les organes de gouvernance (Conseil d’administration / Conseil de surveillance / COMEX / N-1 du COMEX)
Cet indicateur permet de rendre le taux de femmes dans les instances de gouvernance visible.
22. Existence d’un accord égalité professionnelle et suivi avec/par les partenaires sociaux de l’accord
Cet indicateur permet de rendre compte de l’existence d’un accord égalité professionnelle. Il s’agit de témoigner de l’existence d’un suivi avec ou par les partenaires sociaux.
23. Existence et amélioration des dispositifs permettant de mieux articuler vie professionnelle / vie privée.
A travers cet indicateur, l’entreprise peut rendre compte des mesures prises afin de faciliter l’articulation entre vie professionnelle et vie privée pour tous les salariés. Ex : Différentes mesures prises pour faciliter la prise de congés parentaux. Mise à disposition de moyens matériels pour faciliter la conciliation vie privée – vie professionnelle : Crèches, conciergerie d’entreprise, chèques emploi-services universels, frais de garde d’enfants, etc
Seniors
24. Existence d’un accord ou d’un plan senior pour l’emploi des seniors
Il s’agit de rendre compte de l’existence d’un accord ou d’un plan d’actions pour l’emploi des seniors. L’entreprise est tenue de renseigner leurs actions dans les six domaines proposés par la loi : le recrutement des salariés âgés dans l’entreprise,l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles,l’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité, le développement des compétences et des qualifications et accès à la formation, l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite,la transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat.
Handicap
25. Taux d’emploi DOETH incluant les contrats avec le secteur adapté et le secteur protégé
Cet indicateur oblige l’entreprise à rendre compte des résultats de sa politique d’intégration des personnes en situation de handicap. Elle publie le taux d’emploi incluant les contrats avec les secteurs adaptés et protégés.
26. Taux d’emploi réel de personnes en situation de handicap
Cet indicateur permettra à l’entreprise d’être transparente sur le taux d’embauche réelle de personnes en situation de handicap.
27. Existence d’un accord ou d’une convention AGEFIPH, principaux axes d’actions et suivi
Cet indicateur permet de rendre compte de la formalisation et du suivi de l’engagement de l’entreprise dans une politique en faveur des personnes en situation de handicap.
Indicateurs pour la diversité sociale, ethnique et culturelle
28. Mise en place et description d’actions internes et/ou externes menées en faveur de la diversité sociale, ethnique et culturelle
Cet indicateur permet de rendre compte des actions mises en place pour favoriser la diversité sociale, ethnique et culturelle. Ex : Tutorat individuel et collectif, solutions pour atténuer la charge financière des études, meilleure reconnaissance des diplômes des primo-arrivants, soutien aux entreprises créées par des entrepreneurs de la diversité ZUS.
Indicateurs transversaux de la promotion de la diversité
29. Définition d’objectifs de progrès chiffrés et atteinte des résultats
Cet indicateur vise à rendre transparents les objectifs de progrès chiffrés en matière de promotion de la diversité et l’atteinte des résultats.
30. Prise en compte de la diversité dans l’évaluation des managers
L’entreprise décrit de quelle manière la contribution des managers à la politique de diversité est évaluée.
Sources
[1] - Cf. Mc Kinsey & Company, «Women matter, la mixité levier de performance pour l’entreprise», «women matter 2» et «women matter 3», http://www.mckinsey.com/locations/paris/home/womenmatter_french.asp
- Cedric Herring. Does Diversity Pay ? Race, Gender, and the Business Case for Diversity.American Sociological Review, April 2009
- Etude commandée par IMS Entreprendre pour la Cité et réalisée en partenariat avec AXA, L'OREAL, ORANGE et VINCI démontre que la diversité ,lorsqu'elle est managée, a un impact positif sur la performance économique de l'entreprise. http://www.goodwill-management.com/publications/diversite-et-performance-econ...
[2] – L’entreprise L’Oréal a signé la charte de la diversité en 2004. Source FocusRH , avril 2008
[3] – Rapport Annuel Diversités 2011
Et si les horaires de travail disparaissaient au profit d'une organisation orientée seulement vers les résultats? C'est l'idée originale que propose ROWE (results-only work environment).
Le concept est assez simple : Dans une organisation ROWE, chaque personne est libre de faire ce qu'elle souhaite, quand elle le souhaite aussi longtemps que le travail soit fait. Les employés sont responsables de leur agenda et ne sont pas tenus d'être au bureau si elles peuvent accomplir leurs tâches ailleurs !! Ce concept fut créé en 2003 par Jody Thompson et Cali Ressler au sein de la société Best-Buy, et depuis adoptée par d'autres sociétés telles que IBM ou encore GAP.
Quelques témoignages (en anglais)
D'après le business case ci dessous, les équipes constatent une augmentation de 35% de la productivité. En terme de change management, il faudra compter cinq mois pour implanter l'idée de ROWE et près d'un an pour que les employés «se sentent ROWE».!!!
A quand le ROWE en France ??
Et si nous imaginions un autre type de recrutement sur Internet ?
Privilégier systématiquement le même type de profil est un mal qui touche bien des entreprises.
« Les dispositifs de sélection classiques le favorisent d'ailleurs car ils sont, en général, discriminants pour les candidats qui ne correspondent pas à la norme », remarque Jean-Paul Roucau, directeur général adjoint de l'Apec. Pour cette raison l’APEC (Agence pour l'emploi des cadres) propose depuis 2009 un nouveau mode de recrutement : sans CV, ni lettre de motivation.
L’objectif est de permettre au candidat de mettre en valeur ses compétences grace à un questionnaire en ligne d’une vingtaine de questions. Exit le CV et la lettre de motivation !!
L’argumentaire et la pertinence des réponses des candidats vont ainsi faire la différence en lieu et place du diplôme, de l’expérience, de l’âge, du sexe, ….. etc
De nombreuses entreprises l’ont déjà expérimenté comme Orange, Auchan, Danone, Areva, Konica-Minolta, Véolia.
Voici un exemple de formulaire.
Voici le retour d'expérience d'Auchan
Voici une étude intéressante du marché du Social Software, listant 28 solutions.
