Qu’est ce que l’évaluation à 360° ?

L’évaluation à 360° est une appréciation collective anonyme permettant à un employé de recevoir du feedback sur sa performance. L’employé se fait évaluer par ses pairs, ses collègues, ses subordonnés son supérieur hiérarchique et dans certains cas par les fournisseurs et les clients (on parle alors de 540° feedback).

 Le 360 degrés est un outil de développement personnel,  contribuant à développer l’efficacité collective : il permet à chacun de se remettre en cause et de prendre conscience de l’écart entre ce qu’il pense faire et la façon dont il est perçu par son environnement.

Quel est le principe ?

Le principe consiste en un questionnaire envoyé aux évaluateurs et à l’évalué qui le remplissent dans l’anonymat sur divers thèmes : le leadership, la communication, la capacité à faire évoluer ses collaborateurs, l’ouverture d’esprit….Une fois remplie, la grille est envoyée anonymement à la DRH ou à un cabinet RH. Le débriefing est effectué par un spécialiste.

Les résultats mettront en évidence pour l’employé l’écart entre la perception de sa performance et celles qu’en ont les autres. L’analyse de ces écarts pourra ainsi fournir des axes de développement pour l’employé.

Quels sont les compétences à évaluer ?

Dans la majorité des cas, le 360° feedback vise plus les compétences « softs » et les comportements managériaux que les compétences liées au métier et traditionnellement évaluées (Waldman, Atwater et Antonioni, 1998 ; London et Smither, 1995).

Selon l’étude menée au Royaume-Uni par le groupe de recherche Ashridge (Handy, Devine et Heath, 1999), les dimensions de la performance les plus souvent explorées dans le questionnaire commun utilisé par tous les répondants sont les suivantes :

- comportement et qualités personnelles 76%

- leadership 74%

- cohésion d’équipe 65%

- communication 62%

Un peu plus de la moitié des entreprises que les chercheurs ont interrogées dans le cadre de cette étude ont relié le processus d’évaluation 360° feedback à un référentiel de compétences.

Quelles sont les principales typologies d’utilisation  du 360° feedback ?

Il en existe 4 principales suivant que la dimension soit collective, individuelle ou que l’objectif soit de l’évaluation ou du développement.

Quels sont les effets positifs possibles ?

Plusieurs effets peuvent être distingués :

- Progression des comportements par une meilleure connaissance de l’image que les autres ont de soi : le feedback multi-niveaux permet ici au manager de mieux connaître ses points forts et points faibles dans ses différentes relations professionnelles et d’adapter ainsi plus efficacement son comportement (Lévy-Leboyer, 2000 ; Handy, Devine, Heath, 1999 ;London, Smither, 1995).

- Evolution des compétences des managers au rythme de l’évolution de l’organisation : le 360° permet ici au manager d’identifier clairement quelles sont les compétences qu’il doit prioritairement développer pour rester efficace dans son environnement professionnel (Lévy- Leboyer, 2000 ; Handy, Devine et Heath, 1999 ; London et Beatty, 1993 ; London et Smither, 1995).

- Aider les managers à prendre conscience de ce que l’on attend d’eux et définir des axes de progrès : le 360° peut aider certains managers à prendre conscience que des compétences ou comportements qu’ils jugeaient jusqu’alors non essentiels pour leur carrière sont bien fondamentaux aux yeux de leur entreprise et de leur environnement professionnel (London et Smither, 1995 ; Antonioni, 2000 ; Antonioni, 1996 ; Lévy-Leboyer, 2000).

- Création d’une base de données sur les compétences existantes et possibilités de benchmarking sur leur évolution : centraliser les résultats agrégés du 360° et suivre leur évolution au fil des années d’utilisation peut permettre de créer une véritable base de données sur les compétences existantes, les compétences attendues et la rapidité de développement des managers au sein de l’entreprise (Handy, Devine et Heath, 1999).

- Possibilité de modification de l’image de soi : c’est peut-être l’objectif le plus difficile à mesurer et à atteindre mais le cas échéant le manager pourra alors très fortement se développer dans la direction désirée par son environnement professionnel, lui offrant ainsi une meilleure réussite et un plus grand sentiment d’épanouissement professionnel (London et Smither, 1995 ; Alexandre, 2001 ; Lévy-Leboyer, 2000).

Quels sont les effets négatifs possibles ?

• Absence d’implication dans un plan de progrès formel : dans certains cas, après la restitution des résultats, il peut arriver que certains managers ne s’impliquent pas dans une démarche de progrès formelle et refusent la remise en question et la nécessité de développement (Maurer, Mitchell et Barbeite, 2002).
• Processus de banalisation et de neutralisation de l’outil : parfois, la portée de l’outil 360° peut être neutralisée afin de protéger les managers d’une remise en question douloureuse ou pour éviter des efforts de développement personnel : l’outil est alors considéré dans une dimension strictement administrative. Ceci est d’autant plus facile que des arguments sur la nature peu fiable des données recueillies sont facilement mobilisables (Handy, Devine, Heath, 1999).
• Risque que « l’image l’emporte sur le fond » : c’est-à-dire que certains managers adoptent des conduites favorisant leur image interne –et donc leurs résultats au 360°- plutôt que le développement durable de l’entreprise. En effet, dans certains cas des décisions pourtant difficiles et peu populaires sont à prendre au sein d’une équipe ou d’un service pour le bien de l’entreprise mais on peut voir apparaître certains managers spécialisés dans « le management de leur image interne » et peu préoccupés par le succès global et long-terme de leur entreprise (Handy, Devine et Heath, 1999).

Quelles sont les conditions de réussite ?

• Une Implication et exemplarité de la direction générale : Il n'y a rien de pire que d'entendre des managers regretter que les Directeurs ne montrent pas l'exemple en faisant eux-mêmes cet exercice. La direction doit être impliquée dès le début, dans la définition du cahier des charges. Les directeurs doivent également réaliser leur propre 360°
• Une bonne communication interne qui sera réalisée en amont, et qui devra être développée pour chacune des phases du projet : réalisation de guide pour les managers, organisation de réunion de lancement…
• Un formulaire pertinent : Les questions doivent permettre de recueillir une opinion sur un comportement observable, en rapport avec une situation précise. Le questionnaire ne doit pas être trop chargé de questions (Exemple de France Télécom : « J'ai évalué 15 personnes sur 128 questions, témoigne Olivier Paradis, directeur de l'agence France Télécom de l'Eure. Cela prenait trop de temps, nous avons réduit à 30 le nombre de questions. ») 
• Une bonne gestion des résultats : les évalués ne doivent pas percevoir les résultats comme un jugement sur leur personne, mais sur leur manière de faire. Exemple du groupe DHL: « Le rapport est administré par des consultants externes, explique Sophie Branquart, responsable du développement du management. Il est envoyé à l'intéressé à son domicile, et suivi d'au moins deux rendez-vous avec un consultant, le premier pour la restitution et l'autre pour envisager un éventuel projet de développement personnel. »

Bibliographie 

Grandadam  S., L'évaluation 360° : qui veut  vraiment  connaître l'opinion de ses collaborateurs ? Les Echos n° 18441 du 10 Juillet 2001

Melkonian T., Le 360° feedback : Historique, typologies d’utilisation et contributions. Cahiers de recherche EM Lyon, 2005